Обычно подчеркивают высокое качество японских легковых автомобилей, объясняя их успех в конкурентной борьбе. При очевидности преимуществ в производительности труда и издержках производства представляется, что конкурентные позиции Японии поддерживаются еще за счет преимуществ в общих затратах, а также за счет высокого качества производства. По обеим этим статьям различие между Соединенными Штатами и Японией весьма значительно. Хотя имеется очень мало данных о серьезных попытках использовать различие в затратах для проведения агрессивной ценовой политики, ясно, что значительное повышение издержек производства не потребует от японских производителей повышения цен, при этом они будут получать более высокую по сравнению с американцами прибыль. Ясно также, что они получат достаточную прибыль и в случае более дорогостоящего улучшения эксплуатационных характеристик и качества автомобилей. Уровень качества японских автомобилей воспринимается уже как удар по американским производителям. В связи с большим вниманием, уделяемым ведущими японскими фирмами качеству и эксплуатационным характеристикам, они создали себе «капитал репутации», который усиливает их и без того грозные конкурентные позиции.

Конкуренты считают, что единодушная оценка японских автомобилей как первоклассных является следствием использования новой автоматизированной технологии (например, роботов), сильной поддержки правительства, которое часто называют «Джапэн инк.», и влияния японской культуры (например, традиционная преданность персонала своей фирме). Несомненно, все эти факторы сыграли определенную роль. Однако, как мы считаем, не они являются первопричиной преимуществ японцев. Причина их успеха скорее заключается в том, что они завершили переход к высококачественному производству и к стратегии, которая использует производство как оружие конкурентной борьбы.

Может показаться странным рассматривать производство как нечто, отличное от оружия конкуренции. В конце концов «производство» подразумевает выпуск и распределение продукции, т. е. важнейшие элементы конкуренции. Тем не менее история развития рынка автомобилей в США свидетельствует о том, что в конце 50х годов производство стало нейтральным фактором в конкурентной борьбе. Это не означает, что оно потеряло свое значение, ведь «большая тройка» расходовала огромные средства на улучшение технологии и повышение производительности труда. Все дело в том, что никто из главных фирмпроизводителей не стремился получить конкурентные преимущества благодаря обеспечению наивысшего качества изготовления продукции. За исключением, может быть, достижения оптимального объема производства, регулируемого решениями производителей, основная конкурентная борьба велась вне сферы производства — в борьбе за рынки сбыта, в дизайнерском оформлении продукции и в сфере ее реализации.

Японские преимущества возникли именно в производстве. Производительность труда и качество зарождались в

«амоіі сердцевине производства, там, где происходит взаимодействие людей, материалов и оборудования. В. управлении этими элементами японцы достигли великолепных результатов. Проведение именно этой стратегии и обеспечило достижение ими превосходства над конкурентами.

Стратегия японских производителей была в первую очередь и главным образом стратегией проникновения. Тот факт, что они начали свою работу с изучения рынка США, повлиял на их решения во всех аспектах конкуренции. Когда японцы решили проникнуть на рынок США, они понимали, что было бы глупо конкурировать с американскими фирмами, действуя по их же правилам. Как «Дженерал моторе» избегала прямой конкуренции с «Фордом» в 20х годах, так и японцы использовали ту же тактику в 60х годах. На американском рынке доминировали крупногабаритные легковые автомобили, ежегодно осуществлялась смена моделей, шла «гонка мощностей». Иностранные автомобильные компании — новички на американском рынке — не имели ни опыта, ни соответствующей производственной базы, ни ресурсов для конкуренции на этих условиях. Однако вместе с другими экспортерами японцы нашли для себя место в сегменте рынка малогабаритных легковых автомобилей. Набравшись опыта из своих прошлых неудач (при первой попытке проникновения на американский рынок японцы потерпели поражение из-за малой мощности двигателей и низкого качества своих автомобилей) и успехов западногерманской фирмы «Фольксваген», «Тоёта» и «Ниссан» сосредоточили свои усилия на создание сбытовой сети и производстве высококачественных малогабаритных легковых автомобилей, имеющих хорошие эксплуатационные показатели. Уровень качества автомобилей и их эксплуатационные характеристики должны были быть исключительно высокими. Автомобили, не удовлетворяющие этим требованиям, были обречены на поражение в конкурентной борьбе. Более того, репутация высокого качества и повышенных эксплуатационных характеристик была важна для успеха в будущем, когда планировался выход на рынок с моделями, обеспечивающими повышенную прибыль (спортивные легковые автомобили, высокомощные машины с кузовом «седан»).

Причины различий в производительности труда

Если стратегия конкурентной борьбы имеет такое сильное воздействие на улучшение всего процесса производства, то как объяснить наблюдающуюся разницу меясду производством в США и в Японии? На какие стороны производственного процесса необходимо обратить первостепенное внимание? Для того чтобы выяснить эти вопросы, мы рассмотрели некоторые характеристики производственного процесса, которые могут оказаться важными для объяснения различий в производительности труда.

Эффективность работы производственной системы — в данном случае число человекочасов, необходимое для изготовления одного автомобиля, — определяется уровнем технологии и конструкторских решений, количеством и качеством затрачиваемых ресурсов и методами, с помощью которых эти ресурсы используются в процессе производства. Как правило, эффективность действующего производства и технологии может быть улучшена или за счет улучшения качества ресурсов (например, путем найма более квалифицированных рабочих, использования лучших материалов и т. д.), или за счет более эффективного использования наличных ресурсов. Второй путь может включать такие решения, как изменения в среднем звене управления, изменения в контроле за сырьем и материалами или использование многих других управленческих и организационных факторов. Кроме того, производительность труда может быть повышена благодаря внедрению передовой технологии, нового оборудования и материалов или новых производственных процессов.

Такие определяющие факторы, как технология, ресурсы и системы управления, могут быть использованы для сравнения различных типов организации производства. Наш анализ различий в производительности труда в автомобильной промышленности США и Японии будет проведен на семи факторах, объединенных в три группы: производственные системы (процесс производства, системы обеспечения качества), технология (автоматизация производственных процессов, конструкция автомобилей) и управление персоналом (невыходы на работу, содержание выполняемой работы и темп работы). Следует учитывать, что любая группировка факторов подобного рода ведет к определенной субъективности. Анализ факторов полезен для прояснения причин сложившейся ситуации, но следует знать, что многие из этих причин взаимозависимы.

В смотреть статью на сайте, под номером 15 даны определения факторов, являющихся причиной в различиях производительности труда, а также краткое сопоставление практики, характерной для США и Японии. Выбор факторов, их определение и сравнение основаны на результатах обсуждения, проведенного группой промышленных экспертов. Мы попросили членов этой группы расставить факторы в порядке их важности. Некоторые эксперты проставили и оценки значимости факторов в процентах. Результаты работы экспертов представлены в смотреть статью на сайте, под номером 16.

Наиболее удивительным в высказываниях экспертов было утверждение об относительно небольшой роли факторов, связанных с технологией. По их мнению, ни автоматизации производства, ни конструкция изделий не играют большой роли в объяснении ситуации. Хотя японские роботы и оборудованные по последнему слову техники сборочные заводы, такие, как завод компании «Ниссан» в г. Зама, приобрели широкую известность, американские фирмы достигли примерно такого же уровня применения современного оборудования и передовых технологий производства на своих предприятиях.

Выводы группы экспертов подтверждаются данными, представленными в Приложении А. Эти данные свидетельствуют о том, что затраты капитала на один автомобиль у японских фирм меньше, чем у их американских конкурентов. Конечно, капиталовооруженность труда в Японии выше, однако большой разрыв в производительности невозможно объяснить только этим.

Таким образом, это сопоставление показывает, что объяснение разрыва в производительности труда следует искать в качестве ресурсов и в системах управления. Члены экспертной группы единодушно дали самую высокую оценку фактору, который мы назвали «процесс производства» и который на самом деле представляет собой сплав определенных приемов управления и систем планирования и контроля производства. Этот фактор отраягает превосходство японских производителей, обусловленное их умением в течение длительного периода времени поддерживать все процессы по выпуску продукции на высоком уровне. Хотя инженерная сторона дела (т. е. процесса производства автомобиля в целом, так и для деятельности отдельных заводов. Такая система производства с небольшими резервными запасами просто не сможет работать, если будут происходить частые или продолялителыіые сбои. Таким образом, подход «точно в срок» позволяет сократить потери и решает многие проблемы и в то же время оказывает сильное влияние на максимальное увеличение продолжительности безотказной работы и сводит до минимума дефекты. Техническое обслуживание оборудования, профилактический и плановый ремонт проводятся поэтому строго по графику. Заводы работают только в две смены, а профилактика и ремонт оборудования выполняются, когда процесс производства остановлен. В результате значительно сокращаются случаи поломки и выхода из строя станков.

Стремление полностью исключить дефекты определяет отношения с поставщиками и внутренние порядки на производстве. Принцип «точно в срок» не позволяет организовать широкую проверку поступающих деталей. Поэтому поставщики последовательно добиваются наивысшего уровня качества. Ведущие японские фирмы работают в тесном контакте с внешними поставщиками, чтобы быть уверенными в том, что чувство ответственности за качество, присутствует, начиная с истоков производства. Этот же подход — контроль за качеством у истоков — используется в работе на сборочной линии, где рабочие имеют право остановить работу линии, если они заметят дефекты или другие производственные неполадки. Остановки линии по инициативе рабочих — ядро японской концепции управления «дзидока». «Возникающие проблемы должны быть видны каждому, и поэтому конвейер должен быть остановлен, если чтонибудь случилось. Используя все средства и способы, направляй все свои помыслы на то, чтобы не допустить остановок», — вот что такое «дзидока».

Система «канбан» и концепция «дзидока» направлены прежде всего на борьбу с потерями, они помогают выявлять трудности и сохранять ресурсы. Это не просто другая техника контроля производства, а совершенно иной тип управления производственным процессом. Ясно, что эти системы взаимодействуют с другими факторами из нашего перечня факторов, определяющих производительность труда. Невозможно отделить их воздействие от влияния, скажем, системы обеспечения качества или от содержания выполняемой работы. Система «канбан — дзидока» использует меньше контролеров, и ее успех требует более широких и углубленных рабочих операций. Тот факт, что группа экспертов особо выделила «процесс производства» и сочла содержание выполняемой работы и систему обеспечения качества менее важными, очевидно, доказывает, что очень трудно расчленить эти три аспекта. Отсюда возникает тенденция приписать «процессу производства» воздействие остальных двух факторов.

В действительности оказывается, что содержание выполняемой работы очень важно, если мы хотим объяснить существующие различия в производительности. Мы уже указывали на две особенности японской системы управления (техническое обслуживание оборудования и концепция «дзидока»), при которой рабочие места проектируются таким образом, чтобы вовлечь рабочих в выполнение широкого круга заданий. Эффект самой структуры и различия в стиле и методах управления (меньше уровней иерархии, большее число решений, принимаемых на нижнем уровне управления) воздействуют и на другие стороны производства. Кружки качества, или «маленькие группы активности», имеют дело с такими вопросами, как размещение оборудования, методы производства и автоматизация. Такое участие рабочих должно являться важным фактором, обеспечивающим повышение уровня мотивации и вовлеченности в процесс производства.

Характер отношений между рабочими и управленческим персоналом определяет значительно более низкий уровень невыхода на работу по неуважительным причинам, чем в Соединенных Штатах. Группа экспертов поставила этот фактор на второе по значимости место, так как он приводит к необходимости иметь избыточное число рабочих на случай неожиданного отсутствия когонибудь. В Приложении Б дается анализ значения этого явления. Вообще, невыход на работу влияет на издержки производства не только из-за необходимости держать избыточную рабочую силу, но и из-за косвенных потерь, таких, как отходы производства, снижение квалификации и т. д. Полагают, что на невыход на работу в действительности падает 10—12% того, разрыва, который существует в издержках производства между двумя странами.

Если принять во внимание невыходы на работу, содержание выполняемой работы и влияние рабочей силы на процесс изготовления продукции, то становится понятным, что управление персоналом должно быть очень важным фактором при выяснении причин преимущества японцев в издержках. Точно так же попытка разобраться в причинах, ведущих к различному уровню качества, неизбежно снова приведет нас к выводу, что главным элементом здесь является рабочая сила и управление ею. Поэтому представляется очевидным, что наряду с различными системами управления производством и контроля рабочая сила играет центральную роль в превосходстве японцев в конкурентной борьбе.

В последние годы американские производители приступили к осуществлению гигантских инвестиционных программ. Тот факт, что мы считаем отставание от японцев проблемой управления, а не проблемой техники, не означает, что новая технология не может эффективно поднять производительность труда в США. Однако маловероятно, что можно значительно улучшить конкурентные позиции американской продукции с помощью новых кирпичей, раствора и новых станков. Более или менее передовые технологии и оборудование есть уже повсюду в мире. Что же касается подъема производительности труда и качества, то для этой цели необходима новая организация управления, новые подходы к управлению людьми, материальными ресурсами и производственными процессами. В следующей главе рассматривается опыт автомобилестроения и перспективы развития по одному из этих направлений, а именно управлению персоналом.